Antonio López deja la presidencia de Adimur tras ocho fructíferos años en los que la asociación ha pasado de un centenar a cerca de 600 socios. Consultor financiero, fundador de Bal Partners y firme defensor de un liderazgo basado en el esfuerzo, la lealtad y las personas, afronta el relevo convencido de que dirigir ya no consiste en mandar, sino en hacer crecer a los equipos. En esta conversación reflexiona sobre la evolución del tejido empresarial murciano, los retos del futuro y la necesidad de que empresas y directivos sepan adaptarse a un mundo que cambia a una velocidad sin precedentes.

Después de casi ocho años al frente de Adimur, ¿qué balance hace de esta etapa?

El balance es tremendamente positivo. Cuando llegué, la asociación era casi un grupo de amigos. Entré con unas expectativas muy modestas, pensando simplemente en dar continuidad al proyecto, pero al final me fui implicando cada vez más. Me gustó mucho más de lo que esperaba y, además, creo que se me dio mejor de lo que imaginaba. Los primeros años fueron muy intensos porque prácticamente había que hacerlo todo. No teníamos estructura y muchas veces tuve que apoyarme incluso en trabajadores de mi propia empresa para sacar adelante la actividad de la asociación. Cuando llegué éramos alrededor de cien asociados y hoy somos cerca de 600. Eso no es fruto de la casualidad, sino del trabajo de muchas personas. También he tenido la suerte de contar con una junta directiva extraordinaria. Algunos han tenido más visibilidad que otros, pero todos han trabajado muchísimo y siempre han estado ahí cuando los he necesitado.

¿De qué se siente más orgulloso?

De haber conseguido que Adimur sirva para conectar personas. Muchas veces pensamos en hacer negocio, pero para mí lo más importante ha sido ayudar a que los directivos se conocieran, compartieran experiencias o simplemente encontraran a la persona adecuada para resolver un problema. Me produce una enorme satisfacción recibir llamadas de alguien que necesita un contacto o un consejo y poder ponerlo en relación con otra persona. Al final, eso también es generar valor. Y, sobre todo, me siento orgulloso de haber contribuido a poner en valor la figura del directivo. Durante mucho tiempo parecía que solo existían premios para empresarios. Nosotros entendimos que también había que reconocer públicamente el trabajo de quienes dirigen las empresas. Los Premios Directivos o el Foro de Directivos Murcianos nacieron precisamente con esa idea: demostrar que en la Región tenemos profesionales de un nivel extraordinario y que muchas veces no hace falta irse fuera para escuchar a referentes de primer nivel.

«He tenido la suerte de contar con una junta directiva extraordinaria. Algunos han tenido más visibilidad que otros, pero todos han trabajado muchísimo y siempre han estado ahí cuando los he necesitado»

¿Qué asignatura pendiente deja a la asociación?

Creo que el siguiente paso debe ser ganar capacidad de influencia. Adimur ya es una asociación reconocida, se nos escucha y se nos tiene en cuenta, pero todavía debemos tener una presencia más relevante allí donde se toman decisiones importantes para la Región. No hablo solo del ámbito político, sino también del empresarial e institucional. Los directivos tenemos mucho que aportar y debemos estar presentes en esos espacios. Y me queda una espina clavada: no haber conseguido traer a Murcia el Congreso Nacional de Directivos CEDE. Lo he intentado varias veces porque creo que la Región merece acoger un evento de ese nivel. Espero que quien tome el relevo pueda conseguirlo.

«Hay empresas y empresarios que tienen que desaparecer. No porque sean malos, sino porque no han sabido adaptarse»

¿Qué consejo le daría al próximo presidente de Adimur?

Que se prepare para trabajar mucho. Presidir Adimur supone una enorme responsabilidad. También le diría que mantenga la línea de crecimiento de la asociación y que complete esas asignaturas pendientes que todavía quedan por hacer. Hay una base muy sólida sobre la que seguir construyendo.

Usted suele decir que dirigir no es mandar, sino hacer crecer a las personas. ¿Ese tipo de liderazgo ya es la norma o sigue siendo la excepción?

Se está extendiendo de una forma descomunal. El que no lo acepta, ya está cerrando la empresa. Todavía queda algún empresario o directivo que sigue con esa filosofía del «ordeno y mando», pero las personas ya no lo aceptan. Se van a otra empresa, aumenta el absentismo o, sencillamente, dejan de implicarse. De hecho, creo que hay empresas antiguas y empresarios que tienen que desaparecer. No porque sean malos, sino porque no han sabido adaptarse. No digo que antes los empresarios fueran malos. Lo que ocurre es que el mundo ha cambiado. Igual que un cambio tecnológico puede resultar muy difícil para alguien que lleva 40 años trabajando de una determinada manera, también cuesta cambiar la forma de dirigir personas. Pero hay que hacerlo. Las nuevas generaciones ya nacen entendiendo otra manera de trabajar, de liderar y de relacionarse con sus equipos. Y eso es una ventaja competitiva enorme.

¿Qué define hoy a un buen directivo?

Para mí hay tres pilares fundamentales: lealtad, esfuerzo e inteligencia. La inteligencia la doy por supuesta. Un directivo necesita una capacidad por encima de la media, no solo desde el punto de vista técnico, sino también emocional. Tiene que ser capaz de analizar riesgos, tomar decisiones, negociar y tener visión estratégica. Pero lo que más valoro es la lealtad y el esfuerzo. Si un directivo trabaja con compromiso, si predica con el ejemplo y es el primero en implicarse, ya tiene mucho ganado con su equipo. Las personas lo ven. Y también debe ser leal al empresario que le ha dado la oportunidad. Eso no significa decir siempre que sí, sino entender que ambos trabajan por el mismo objetivo. Siempre digo que un buen directivo tiene que sentir la empresa como propia. Aunque sea un empleado, tiene que vivirla como si fuera suya. Si no lo hace, difícilmente podrá dirigirla bien.

¿Cuál es el error más frecuente que ha visto repetir?

Hay errores por las dos partes. Muchos empresarios buscan al directivo perfecto, y ese directivo no existe. A veces le exigen cosas que ni ellos mismos serían capaces de hacer. Quieren que consiga resultados imposibles o que resuelva problemas que tampoco sabrían resolver ellos. El empresario tiene que entender que el directivo no está para hacer milagros, sino para crecer junto a él. Y, por otro lado, también hay directivos que quieren el cargo, pero no la responsabilidad que implica. Piensan como empleados cuando deberían pensar como directivos. Se quedan en el puesto, pero no asumen realmente el compromiso que exige liderar una organización. Ser directivo significa estar mucho más cerca del empresario que del empleado. Significa asumir la empresa como un proyecto propio.

«Gestionar personas es, con diferencia, la parte más complicada de cualquier empresa»

¿Qué le sigue quitando el sueño como empresario?

Las personas. Nunca me han quitado el sueño los clientes, ni el trabajo, ni siquiera los problemas económicos. Cuando empezamos hubo meses muy difíciles y aun así dormía tranquilo. Lo único que realmente me preocupa son los problemas con las personas. Cuando siento que no he sabido ayudar a alguien, que no he tomado la decisión correcta o que una persona se ha ido dolida por algo que podía haber hecho mejor. Eso sí me afecta. Gestionar personas es, con diferencia, la parte más complicada de cualquier empresa.

Mirando atrás, ¿hay algo que hubiera hecho de otra manera?

Creo que en algunos momentos he sido demasiado prudente. Con el tiempo te das cuenta de que, muchas veces, ya tenías los conocimientos y la capacidad suficientes para haber levantado la mano antes o para haber defendido determinadas posiciones con más firmeza. Eso me ha pasado tanto en la empresa como en Adimur. Ahora lo veo con perspectiva y pienso que, en algunas situaciones, debería haber sido más valiente.

Lleva años radiografiando el tejido empresarial de la Región. ¿Cuál diría que es nuestra mayor fortaleza?

Tenemos empresarios y directivos muy valientes y muy multidisciplinares. El hecho de que en Murcia predominen las pequeñas y medianas empresas hace que nuestros directivos tengan una visión muy transversal del negocio. Aquí un director financiero sabe de comercial, de producción, de operaciones o de recursos humanos. No somos especialistas en una única parcela, pero entendemos el conjunto de la empresa. Esa visión global es un valor enorme. En otros sitios puedes encontrar profesionales que saben muchísimo de una materia concreta, pero aquí tenemos personas capaces de sentarse en una mesa y entender prácticamente todas las áreas de una organización. Ese es uno de nuestros grandes factores diferenciales.

«Tenemos empresarios y directivos muy valientes y muy multidisciplinares»

¿Y nuestra principal debilidad?

Nos falta salir más. Todavía hay demasiados empresarios y directivos que han estudiado aquí, han trabajado aquí y nunca han salido de Murcia. Eso limita mucho la perspectiva. No hace falta irse al extranjero. Haber trabajado unos años en Madrid, en Barcelona o en cualquier otra ciudad ya te cambia la forma de ver las cosas. Viajar, conocer otras culturas empresariales, otras formas de gestionar… todo eso amplía muchísimo la visión. Es una inversión que deberíamos hacer desde jóvenes porque te aporta una amplitud de miras que luego marca la diferencia.

También insiste mucho en el valor de las relaciones profesionales.

Porque creo que las infravaloramos. Hay empresarios y directivos que consideran que acudir a un foro, a una asociación o a un encuentro profesional es perder el tiempo. Yo pienso exactamente lo contrario. Es verdad que en un acto de dos horas puede haber momentos menos interesantes, pero basta una conversación de diez minutos con la persona adecuada para que ya haya merecido la pena. Relacionarte no consiste en vender. Consiste en aprender, compartir experiencias y construir una red de confianza. Eso termina beneficiando tanto a la persona como a la empresa. A veces llega alguien a Adimur cuando acaba de perder su empleo y quiere asociarse. Yo siempre pienso lo mismo: si hubieras estado antes, cuando eras directivo, ahora tendrías una red de apoyo mucho mayor. Las relaciones profesionales hay que cultivarlas antes de necesitarlas.

Ha defendido muchas veces la figura del directivo. ¿Cree que todavía está poco reconocida?

Durante mucho tiempo el protagonismo lo ha tenido únicamente el empresario. Sin embargo, un buen empresario necesita buenos directivos. Son quienes hacen posible que una empresa siga creciendo. Por eso uno de los objetivos de Adimur ha sido precisamente poner en valor esa figura, reconocer públicamente su trabajo y defender unos valores muy claros: esfuerzo, profesionalidad, formación continua y servicio a la empresa. De hecho, uno de los proyectos que me gustaría dejar encaminado es una certificación de calidad para directivos, basada en competencias y valores objetivos. Igual que existen certificaciones para otros ámbitos, también debería existir una referencia que identifique a quienes realmente ejercen un liderazgo excelente.

Se habla mucho de inteligencia artificial, robotización o relevo generacional. ¿Qué cree que va a transformar más la forma de dirigir las empresas?

Creo que la gran transformación será la robotización. La inteligencia artificial ya está aquí y va a seguir evolucionando, pero la auténtica revolución llegará cuando la robotización esté plenamente implantada en las empresas. No creo que eso signifique destruir empleo, sino transformarlo. Habrá trabajos que desaparecerán, sí, pero surgirán otros de mayor valor añadido. Personas que antes realizaban tareas repetitivas pasarán a controlar procesos, supervisar tecnología o aportar conocimiento. Yo siempre pongo el mismo ejemplo: conozco fábricas que antes tenían siete personas trabajando en la línea de producción y ahora tienen tres controlando toda la instalación desde una oficina. Esos tres trabajadores realizan un trabajo más cualificado y, además, están mucho más satisfechos. La clave, una vez más, será adaptarse.

«Las relaciones profesionales hay que cultivarlas antes de necesitarlas»

También se habla mucho del absentismo como uno de los grandes retos de las empresas.

Sí, porque es un problema real. Hay una parte del absentismo que está completamente justificada y nadie la discute. Pero también existe otra parte que responde a una cultura distinta hacia el trabajo. Antes parecía que cuanto más trabajabas, más digno eras. Hoy, en algunos casos, parece que cuanto más consigues escaquearte, más listo eres. Eso nos tiene que hacer reflexionar como sociedad. Ahora bien, tampoco toda la responsabilidad es de los trabajadores. También hay empresarios que no han sabido adaptarse y que no han entendido que gestionar personas significa crear entornos donde la gente quiera quedarse.

¿Qué consejo le daría a un directivo de 30 años que quiere llegar lejos?

Que invierta su tiempo en aprender de los mejores. Cuando eres joven, el dinero es importante, por supuesto, pero todavía es más importante el aprendizaje. Si tienes la oportunidad de acompañar a una persona con experiencia, de asistir a una reunión importante o de aprender algo nuevo, quédate el tiempo que haga falta. No hablo solo de aprender conocimientos técnicos. Hablo de aprender cómo se negocia, cómo se lidera, cómo se toman decisiones, cómo se trata a las personas. Cuando eres joven, tienes que ponerte al servicio de quienes saben más que tú. Ese aprendizaje no tiene precio y te acompañará toda la vida.

¿Y qué consejo le daría a alguien de 60 para seguir siendo relevante?

Que no deje de adaptarse nunca. El peor error es pensar que cualquier tiempo pasado fue mejor. No es verdad. Los nuevos tiempos exigen nuevas maneras de dirigir, nuevas tecnologías, nuevas formas de relacionarse con las personas. Puedes quejarte de que antes era diferente o puedes adaptarte. Yo no tengo ninguna duda de cuál es el camino. El que no se adapta termina quedándose atrás.

«Cuando eres joven tienes que ponerte al servicio de quienes saben más que tú. Ese aprendizaje no tiene precio»

¿Qué mensaje le gustaría dejar?

Hay una idea que para mí es muy importante: hay que saber dejar sitio. Igual que hay que saber llegar, hay que saber irse. Creo que llega un momento en el que uno debe dejar de ocupar puestos ejecutivos para que entren nuevas generaciones. Puedes seguir aportando experiencia, acompañando o aconsejando, pero hay que dejar espacio a la gente joven. Y, sobre todo, hay que enseñar. Muchas veces decimos que los jóvenes no tienen compromiso o que no son como antes, pero también hay chicos y chicas con unas ganas enormes de aprender, con muchísimo talento y mucha inteligencia. Nuestra obligación es ayudarles, transmitirles lo que hemos aprendido y prepararles para que lo hagan incluso mejor que nosotros.

Después de tantos años de responsabilidades, ¿qué le ilusiona ahora?

No necesito mucho más de lo que tengo. Estoy feliz con mi empresa, con mi familia y con mi vida. No quiero tener una empresa más grande ni asumir nuevos cargos. He hecho mi labor y ahora quiero seguir disfrutando de esta etapa. Al final, siempre digo lo mismo: «Señor, dame salud, que de lo demás ya me encargo yo».