El director de PwC en la Región, Javier Celdrán, ha sido el protagonista de una nueva edición de los Desayunos Murcia Diario, que se ha celebrado, como de costumbre, en el hotel Nelva de Murcia, y que ha contado con más de 60 personalidades del tejido económico y empresarial regional, entre las que se encontraba el consejero de Hacienda, Luis Alberto Marín.
El director del periódico, Manuel Ponce, fue el primero en tomar la palabra para dar la bienvenida a los asistentes y agradecer al invitado su participación, así como a los participantes su apoyo. Tras esto, volvió a hablar del objetivo de estos encuentros, que es «abordar asuntos de interés para el tejido empresarial«, como el que va a tratar el invitado.
Tras este, llegó el turno del ponente, que bajo el título ‘Crecer, vender o incorporar socio: La nueva disyuntiva del empresariado murciano’, abordó las principales alternativas estratégicas que hoy se plantean al tejido empresarial ante una situación de falta de relevo generacional, agotamiento o decisión de cambio vital.
«Estamos en uno de los momentos más complejos de la historia para la economía y la empresa, especialmente por la situación geopolítica, también con las reformas laborales, el incremento de costes, la dificultad de encontrar y retener talento, la digitalización y la IA, la excesiva burocracia, el cambio generacional, etc.», así arrancó su intervención.
Y es que, en los últimos años «ha cambiado mucho el paradigma de la empresa«, y el COVID fue un punto de inflexión que ha transformado nuestra visión de futuro, derivando en un «entorno de presión, incertidumbre y cambios acelerados como nunca antes que afectan al entorno empresarial».
Por todo esto, en sus palabras, actualmente estamos ante una ‘transformación económica silenciosa’ en la que inercia y ambición se encuentran enfrentadas, marcando la diferencia entre las empresas que van a morir y las que van a sobrevivir.
«O decidimos o el gran tsunami nos llevará por delante»
Como consecuencia de esta agitada situación, surge una pregunta: «¿Qué hago con mi negocio? Ya que hoy, no decidir tiene coste«, aseguró; pues en un contexto donde el mercado va cada vez más rápido, el tamaño importa más que nunca y, por consiguiente, la preparación y anticipación marcan la diferencia, «la pregunta ya no es si habrá que decidir, si no cuándo y en qué condiciones…», sentenció.
En este sentido, y desde una perspectiva regional, observamos, según explicó Celdrán, varios factores, que hacen a la Comunidad atractiva, más aún que otros territorios cercanos, con:
– Más concentración sectorial
– Más presión por ganar tamaño
– Más enfoque a la profesionalización
– Más decisiones ligadas al relevo generacional
– Más interés inversor por empresas bien posicionadas (destacando especialmente el sector agro y del transporte)
Todos estos factores llevan a una situación determinante, la cual el ponente denominó «encrucijada empresarial», en la que se pueden tomar varios caminos, todos válidos si son para crecer, los cuales Javier explicó detalladamente:
– Crecer orgánicamente, es decir «solo«, ganando así tamaño, capacidades y valor por sí mismo. Opción preferible cuando «hay ambición, mercado y capacidad de ejecución«.
En este punto, es clave cuidar una serie de errores frecuentes, centrados en priorizar ventas y no atender los márgenes y la caja; descuidar la calidad y cantidad de endeudamiento; crecer sin reforzar la estructura ni profesionalizar; confiar más en la intuición que en la gestión y no preparar la empresa para la siguiente etapa.
«Una empresa preparada crece mejor, se financia mejor y negocia mejor»
Por ello, es fundamentaltener foco, es decir, decidir dónde crecer y dónde no; construir una segunda línea real; profesionalizar y optimizar la operativa; proteger la rentabilidad y la deuda y prepararse hoy como si mañana hubiese una operación.
«Crecer no es hacerlo de cualquier manera, sino estando preparado, cuidando la caja, profesionalizando«, afirmó.
– Crecer comprando. Oportunidad de ganar tamaño o capacidades, acelerar la expansión, ganar escala y reforzar la posición competitiva invirtiendo.
En este camino, los principales fallos que se cometen son comprar sin una tesis clara de crecimiento; basarse solo en la intuición; enamorarse del activo y pagar de más; no analizar bien los riesgos del negocio; infraestimar la integración y «el día después» y hacer una compra que la organización no puede absorber.
¿Lo que aconseja Javier? Tener claro para qué se compra (disciplina); buscar encaje estratégico y cultural; analizar alternativas y riesgos; preparar la integración antes del cierre y asegurar la capacidad real de absorción.
Una adquisición solo crea valor si encaja bien, se paga bien y se integra bien
– Incorporar socio. «Cuando se quiere seguir, pero no solo«, y se buscan acompañantes parasumar capacidades, profesionalizar y compartir el salto. Los beneficios, más capital, más capacidades y mayor impulso; la principal vulnerabilidad, una mala alineación.
Como todas las opciones, tiene sus desaciertos, que en este caso son pensar que el socio entra solo con dinero, pues «va a venir con mucho más, va a cambiar la toma de decisiones»; no dejar claras las reglas desde el inicio; elegir por valoración y no por encaje; no anticipar el cambio cultural y la integración y pactar mal el futuro.
Para evitarlos, las recomendaciones se basan en definir con precisión el objetivo; elegir el tipo de socio adecuado y no solo por valor; alinear expectativas desde el principio; diseñar bien la gobernanza y preparar a la organización para la nueva etapa; porque «el mejor socio no es el que más paga, es el que mejor encaja con la siguiente etapa», afirmó.
– Vender. Recomendable cuando no hay relevo claro o existe una buena ventana. Esta opción «aporta monetización para dar continuidad» y resuelve la siguiente etapa, siendo «en ocasiones la mejor opción, aunque hace unos años estaba mal visto».
Lo que más puede penalizar aquí, llegar tarde,»actuar cuando ya hay problemas o cuando los fundadores son muy mayores»; valorar la empresa desde lo emocional; no preparar bien la compañía; negociar solo el precio por EBITDA y no gestionar bien la dimensión personal y familiar.
Para no caer en el error, lo que hay que hacer es preparar con tiempo; construir una ‘equity story’ creíble; reducir dependencias críticas del negocio; identificar bien el comprador adecuado y negociar la operación completa, no solo el precio.
«La clave no es la opción, si no elegirla de forma consciente«, comentó el invitado, añadiendo para quienes no pueden dejar atrás su empresa que «vender no siempre es salir, a veces es la mejor forma de dar continuidad al valor creado«.
Las transacciones corporativas
En este punto, una vez tratadas todas las alternativas, dentro de la última opción, la venta, llega el turno de las protagonistas, las famosas transacciones corporativas. Unas operaciones que surgen para acelerar el crecimiento empresarial, diversificar el negocio, dar entrada a un socio o garantizar el relevo generacional.
Pero también aquí hay que saber elegir correctamente, pues se puede hacer a través de un socio industrial (empresa) o financiero, es decir, un fondo inversor.
El socio industrial se alía para crecer, lo cual nos aporta sinergias que derivan en una mayor valoración, aprovechando igualmente su conocimiento sectorial y su posición; pero nos pone en riesgo de exposición ante un potencial competidor y, en ocasiones, trae dificultades de encaje por la transacción.
Por su parte, el socio financiero reforzaría nuestro capital y aportaría su experiencia acelerando el plan de crecimiento de manera más independiente y mejorando la eficiencia; pero también trae más exigencias, pues pueden pedir retornos elevados y la vinculación del equipo directivo, incluso ejecutando cambios.
Además, en cuanto al modelo a utilizar dentro de estas operaciones, según los datos de PwC, «el más común es el de subasta restringida, con un número reducido de inversores, aportando mayor control», afirmó.
Pero, como explicó el ponente, «el mercado no compra esfuerzo pasado, compra futuro creíble«. Por ello… ¿qué hace atractiva a una empresa para invertir? Son muchos los factores, pero principalmente «el mercado en el que compite, su posición competitiva, la calidad del negocio, su equipo y forma de gestionar y el recorrido futuro, las previsiones de crecimiento».
Tras todo esto, y una vez tomada la decisión, llega el inicio del proceso, que también hay que cuidar al detalle. Los primeros meses, en el pre-deal, hay que preparar la empresa y definir bien la estrategia, aclarando condiciones, alineando estrategias empresa-accionista… Ya que, en sus palabras, «antes de salir al mercado, hay que tener clara la decisión, preparar la empresa y construir un relato potente de su valor». Tras esto, llega el deal, con el proceso de negociación y cierre, siendo una fase clave y «la más complicada, es un calvario»; hasta que, pasado el año, en el post-deal, ya «empieza una etapa, también muy relevante aunque a veces se descuida, en la que hay que ejecutar bien la transición, marcando todos los detalles, la convivencia y la creación de valor», por lo que los trabajos se centran en ajustar el nuevo funcionamiento.
En este punto, habló también del ‘family office’, «una figura que se está viendo cada vez más y que desde PwC recomendamos».
Análisis nacional
Tras abordar la totalidad del proceso, Javier pasó a analizar la evolución de las transacciones corporativas por número y valor entre 2019 y 2025 en España. Y es que, aunque hubo un pico a la baja en el COVID, se ha estabilizado, de hecho, aunque más o menos se mantienen en número, están creciendo en valor«.
Acompañamiento
Contar con buenos acompañantes para financiar la transacción también es decisivo, al igual que respaldarse en asesores especializados.
En una transacción hay multitud de actores
Y precisamente esto es lo que hace su empresa, PwC, que se situó como asesor financiero líder en transacciones en España el pasado año por decimocuarto año consecutivo en los principales rankings internacionales. Y es que, PriceWaterhouseCoopers ha acompañado en sus operaciones a grandes compañías como Pascual, Bimbo, Gallo, Telepizza. Osborne, Leroy Merlin, Pronocias, Moyca, Prosur, Dia o El Corte Inglés, entre muchas otras.
Para cerrar, Celdrán quiso volver al inicio de su ponencia para hacer hincapié en que «no decidir y elegir la ‘inercia’ ya no es una opción neutra, porque en muchos sectores, no moverse también tiene coste«; y es que, «estas decisiones no van solo de negocio, van también de control, legado, patrimonio, familia, crear valor, tiempo y proyecto vital». Y esto, bajo su punto de vista, es clave para tener éxito, «el mercado sigue premiando a las buenas empresas, pero distingue cada vez más entre las empresas buenas y las empresas preparadas, porque una buena empresa por números no es lo mismo que una empresa preparada, optimizada…».
Además, insistió en la importancia de «no improvisar, y para eso estamos las consultoras, para ayudarles a pensar desde otros ángulos».
Por último, para reforzar la idea de que no tiene nada malo buscar acompañantes cuando es necesario, fue contundente: «Elegir bien la siguiente etapa es, probablemente, una de las decisiones más importantes de un empresario, y no siempre se puede recorrer solo, a veces hay que crecer, a veces comprar, a veces incorporar socio y a veces vender para que el negocio sobreviva».
«Aunque muchos empresarios vean su empresa como un hijo, cuando la venden porque no encuentran otra opción, se dan cuenta de que la han salvado«, añadió.
Una vez finalizada la ponencia, se dio paso al turno de preguntas, el cual abrió el consejero de Hacienda, Luis Alberto Marín, abordando la situación de «prudente optimismo» que está viviendo la Comunidad, con un crecimiento económico, del empleo y el trabajo autónomo, de la actividad exportadora muy sólido, pero que tiene una pega, que está protagonizado en gran parte por pymes y micropymes, lo cual puede frenar el crecimiento. Ante esto, planteó:¿Cómo se encuentran estas compañías en cuanto a su posible venta? ¿Qué puede hacer la Administración para ayudar al tejido empresarial a que se plantee estas opciones?
El tamaño de las empresas es una de las debilidades»
«Tenemos un gran sector de pymes y micropymes pero también un legado de grandes empresas que sobreviven, con o sin operación, y ojalá tener muchas más… ¿Para solucionarlo? Hay que romper varias barreras, algunas culturales, pues hay empresarios que no quieren terceras personas que les acompañen, y otras administrativas, porque cuando una compañía llega a un tope de empleados y facturación se plantea no crecer por requerimientos administrativos«, respondió.
Por tanto, desde su punto de vista, «es fundamental trabajar en la simplificación administrativa, poner incentivos, ayudar a los grandes, a quienes lo están haciendo bien». En este sentido, él mismo se cuestionó qué cree que le faltó por hacer en su etapa en la Administración, a lo que se respondió apostando por un cambio de paradigma que ve necesario desde su punto de vista personal. «No creo que haya que ayudar igualando por debajo, deberíamos ayudar a todas las empresas pero un poco más a las que van bien, es decir, no regar por inundación, sino por goteo, intentando que el agua caiga en la mata que va a crecer».
La segunda cuestión la hizo el presidente de la patronal lorquina, Juan Jódar, centrada en si la entrada de los fondos de inversión puede hacer que cambie la visión de las empresas, y por consiguiente, del tejido empresarial regional en su conjunto. Respecto a esto, el ponente comentó que «cuando se incorpora un fondo, no hace mal, todo lo contrario, cuando un empresario murciano vende su negocio lo va a comprar alguien que normalmente no se lo lleva a otro sitio, por lo tanto, seguirá generando riqueza y empleo aquí pero ganando valor de fuera, básicamente se está multiplicando el valor de algo que se ha generado aquí, y que posiblemente si no no llegaría a ese crecimiento».
El máximo representante de Ceclor también puso sobre la mesa el atractivo del sector agro regional para los inversores, con uno de los mayores números de operaciones corporativas pese a la falta de previsiones y anticipación por la imprevisible climatología. Celdrán opinó a este respecto que «nos hemos dado cuenta de que la alimentación es uno de los sectores más necesarios, habrá otros que se transformen, pero la producción de alimentos va a seguir como actualmente, es un sector que seguirá creciendo; eso sí, hace falta una concentración mayor del productor, si no se queda descolgado y sin capacidad para competir ante esta entrada de fondos».
Tras este, cogió el micrófono José Hernández, CEO de 2VM, para abordar cuánto cuesta contratar una consultora para una empresa más pequeña y si se lo pueden permitir.
En este sentido, Javier comentó que «hay consultoras para empresas de todos los tamaños, en PwC trabajamos con empresas grandes pero también con algunas pequeñas, lo importante es tener claro el proceso y apoyarse en expertos… ¿se lo puede permitir una empresa? Si, lo va a pagar el comprador, el coste no es tanto«.
Si me duele algo, voy al médico, si quiero vender la empresa, tengo que acudir a un experto
La cuarta pregunta tuvo como protagonista las limitaciones de crecimiento por la saturación de la red eléctrica, de la mano del decano del COIIRM, Marcos Mateos.
Javier coincidió con Marcos en esta idea, porque «cuando un fondo de inversión o un comprador venga a Murcia va a mirar las posibilidades de desarrollar el negocio, entre ellos este factor. Pese a que la Comunidad ha llegado a un acuerdo con el Gobierno para aumentar la capacidad energética, en otros lugares hay más disponibilidad de suelo con conexión, y si no tenemos capacidad para poder seguir creciendo aquí, mirarán a otro sitio. Claro que es un limitante, aunque también pasa en otras comunidades, especialmente en la zona de Levante. En cambio, a Albacete por ejemplo se está yendo mucha inversión, porque hay mucho suelo y capacidad energética porque el desarrollo industrial es menor que aquí».
El papel de las nuevas generaciones en la profesionalización de la empresa también tuvo su espacio, a través del tesorero de AJE Región de Murcia, Daniel López. Respecto a este asunto, planteó dos cuestiones: ¿Qué papel tiene el empresario en los nuevos empresarios? ¿Qué tiene que hacer el empresario para crear mejor empresarios?
«Por desgracia, la incorporacion de jóvenes a los consejos, al igual que pasa con las mujeres, aunque está creciendo, se cumple por ley, pese a que es una oportunidad, es clave, ya que las generaciones que vienen detrás piensan de manera diferente y hay que prestarles mayor atención», respondió.
En relación al segundo tema, Javier abogó por «conectar a los empresarios jóvenes con los sénior, por ejemplo, a través del ‘mentoring’ inverso, por el que apuesta de manera intensa PwC, pues estas actuaciones son claves para garantizar el talento de las generaciones futuras, y aquí juegan un importante papel las asociaciones, como AJE».
Por último, Isabel Martínez Conesa, presidenta de la Cátedra Mujer Empresaria, quiso cerrar con la importancia del buen gobierno ante todas estas operaciones, así como con la relevancia delconsejo con miembros independientes. Respecto a lo cual el directivo comentó que «los consejos y las reuniones periódicas del equipo directivo son fundamentales, como lo son los consejos de familia en empresas familiares, y, en definitiva, una gestión estratégica para tenerlo todo preparado. Además, incorporar a consejeros externos también es importante, puede aportar mucho más de lo que cuesta, porque cuando un consejero en gran parte del tiempo se ocupa de problemas del día a día, está desatendiendo lo importante y esto no puede ser, es un ancla que a veces el mismo empresario se pone porque siente que tiene que estar en todo, pero no, necesita un equipo directivo y un consejo externo preparado».
Al encuentro han asistido destacadas personalidades del tejido económico y empresarial regional, entre los que se encontraban el adjunto a Dirección del Info, Francisco José Inglés; el presidente de Ceclor, Juan Jódar; el secretario general de la Cámara de Comercio de Murcia, José Daniel Martín; el vicepresidente de FREMM, Tomás Martínez Pagán; así como directivos, CEOs y representantes de empresas regionales y entidades financieras, como el presidente de Grupo Zambudio, Juan Francisco Zambudio; el socio director de Ondara Legal, José Juan García; el CEO de Inversus, José Manuel Fernández, y sudirector de Comunicación, Ricardo Fernández; el CEO de Gesa Mediación, Mariano Albaladejo; el presidente ejecutivo de Viva In Vitro, Joaquín Gómez Moya; el director comercial de Empresas en Murcia y Alicante de CaixaBank, Juan Jesús Lozano; el CEO de Muñoz y Pujante, Manuel Muñoz de Arcos; el CEO de la agencia N7, Nacho Tomás; la directora de la Oficina de Congresos de Murcia, Ángeles Ballesta; y directivos de colegios profesionales, como el decano del Colegio de Economistas de la Región de Murcia, Ramón Madrid, o el decano del Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de la Región de Murcia (COIIRM), Marcos Mateos, entre otros.
Los Desayunos de Murcia Diario cuentan con el patrocinio de CaixaBank; el Instituto de Fomento (Info); CROEM; Gestípolis; Hefame; el despacho Ondara; y recientemente se han sumado Inversus y Veolia.
